Management by objectives

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Management by objectives (deutsch: Führen durch Zielvereinbarung) ist eine Methode aus der Betriebswirtschaftslehre zur Führung von Mitarbeitern eines Unternehmens, die 1955 von Peter F. Drucker erfunden wurde. Unter arbeits- und organisationspsychologischen Gesichtspunkten ist MBO eine Form transaktionaler Führung.

[Bearbeiten] Ziel

Ziel des Verfahrens ist es, die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens und der Mitarbeiter umzusetzen, indem Ziele für jede Organisationseinheit und auch für die Mitarbeiter formuliert werden. Diese Ziele sollen "SMART" (ursprünglich das Englische Akronym für specific = spezifisch, measurable = messbar, achievable = erreichbar, relevant = relevant, und timed = terminiert) sein:

S - Spezifisch (zur jeweiligen Abteilung)
M - Messbar (klare Vorgaben)
A - Allokierbar (feststellbar; wo?)
R - Realistisch (umsetzbar)
T - Terminiert (klares Zeitlimit)

Aus der Summe der Einzelziele sollen sich dann die Unternehmensziele zusammensetzen. Die Mitarbeiter sollen ihre tägliche operative Arbeit an ihren Zielen ausrichten und so im Sinne der Strategie des Gesamthauses arbeiten. Wenn die Vorgesetzten die Leistung ihrer Mitarbeiter beurteilen, prüfen sie, inwieweit die Mitarbeiter ihre vereinbarten Ziele erreicht haben. Entwickelt wurde diese Theorie maßgeblich von dem österreichisch-amerikanischen Managementtheoretiker Peter F. Drucker, welcher den MBO-Ansatz in den 1960er und 1970er Jahren entwickelte. Fredmund Malik hat dieses Konzept weitergeführt.

[Bearbeiten] Funktion

Managementprozess individualisieren
Mitarbeiter motivieren
während des gemeinsamen Einsatzes führen
um Unternehmensziele zu erreichen

[Bearbeiten] Vorgehen

Normalerweise führen Mitarbeiter und Vorgesetzter ein Zielvereinbarungsgespräch, in dem die Ziele und die angestrebten Zielwerte vereinbart werden. Wenn mit der Zielerreichung ein Entlohnungsbestandteil verbunden ist (also z.B. eine Bonuszahlung), werden die Sanktionen der Zielerreichung mit vereinbart. Zur Hälfte des Jahres (bei jährlicher Messung) wird in der Regel eine erste Rückmeldung gegeben, wie der Mitarbeiter bei der Erreichung seiner Ziele "im Rennen" liegt; darüber hinaus bieten die Möglichkeiten der IT heute die Gelegenheit, dass Mitarbeiter selbst (etwa im Verkaufsbereich oder in der Produktion bei Qualitätszielen) ihren Zielerreichungsgrad laufend überprüfen. Nach dem Ende der vereinbarten Laufzeit der Ziele kommen Mitarbeiter und Führungskraft erneut zusammen, besprechen den Grad der Zielerreichung und meist auch die Ziele für die kommende Periode.

[Bearbeiten] Voraussetzungen

Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Zielvereinbarungen ist ein einvernehmlich vereinbartes Zielsystem ohne Zielkonflikte: die Summe der Einzelziele aller Mitarbeiter muss mit den strategischen Zielen des Gesamtunternehmens übereinstimmen. Widersprüche müssen ausgeräumt werden. Dazu benötigt man eine gute Unternehmenskultur und ein funktionierendes Informations- und Kommunikationssystem, um messbare, unumstrittene Ziele ermitteln zu können. Zielwerte müssen so vereinbart werden, dass sie für die Mitarbeiter bei entsprechendem Bemühen erreichbar sind. Management by Objectives setzt voraus, dass die Interessen der Mitarbeiter und des Betriebsrates ernst genommen werden und ihnen ein adäquater Entscheidungs- und Handlungsspielraum eingeräumt wird. Führen durch Zielvereinbarung ist ein interaktiver Prozess, bei dem regelmäßig ein Soll-Ist-Vergleich zur Leistungsbewertung durchgeführt wird, damit die Arbeitsabläufe kontinuierlich verbessert werden können (kontinuierliche Verbesserung).

[Bearbeiten] Bewertung

Durch die gemeinsame Entscheidungsfindung sind die Ziele von allen gewollt. Ziele werden von allen gemeinsam und sich gegenseitig unterstützend umgesetzt. Dadurch vergrössert sich der Erfolg. Zielvereinbarung benötigt einen hohen persönlichen und organisatorischen Aufwand, erhöht aber deutlich die Mitarbeiterzufriedenheit.

Oft werden Teile des Gehaltes an die Erreichung der Ziele geknüpft. Dabei ist es schwierig, den Einfluss des Einzelnen bzw. einer Gruppe am Erreichen des Gesamtzieles festzustellen. Entsprechend schwierig ist es, eine gerechte Belohnung festzulegen. Ungerechtigkeit senkt die Mitarbeiterzufriedenheit.

Wenn Ziele stattdessen vorgegeben werden, oder ausschliesslich finanzielle Ziele (oder noch schlimmer: Sparziele) oder Stückzahlen festgelegt werden, hat das nichts mit "Zielvereinbarung" zu tun. Solches schadet der Unternehmenskultur und dem Betriebsklima und verringert die Mitarbeiterzufriedenheit.

[Bearbeiten] Literatur

Handbuch Zielvereinbarungsgespräche. Schäffer-Poeschel Verlag, 2000, ISBN 3-7910-1718-7.
Svenja Deich: Die rechtliche Beurteilung von Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis - Schwerpunkt Individualarbeitsrecht. Dissertation 2004, Logos Verlag, Berlin, ISBN 3-8325-0590-3.
Svenja Deich: Zielvereinbarungen. In: Ulrich Preis (Hrsg.): Innovative Arbeitsformen, Köln 2005, S. 581 ff., ISBN 3-504-42041-3.
Gunther Wolf: Variable Vergütung - Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern. Verlag Dashöfer, Hamburg 2005, ISBN 3931832678.