Kernprozess

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Generell werden Geschäftsprozesse eines Unternehmens in Kernprozesse , Management- und Supportprozesse unterteilt.
Der Kernprozess in der Betriebswirtschaftslehre ist ein Prozess, der sich aus der Kernkompetenz einer Organisation ableitet. Diese Prozesse sind nach Sohl im Idealfall:

• strategisch vorteilhaft

• wettbewerbswirksam

• schwer imitierbar

• erfolgskritisch

Im Gegensatz dazu sind Supportprozesse Aktivitäten, die die Kernprozesse nur unterstützen. Es besteht daher die Möglichkeit Supportprozesse einen Benchmark zu unterziehen und in weiterer Folge auch auszulagern. Am Beispiel Materialwirtschaft kann die Unterscheidung verdeutlicht werden: Ein Kernprozess der Materialwirtschaft ist die Versorgung der Bedarfsträger mit den notwendigen Ressourcen. Ein Supportprozess könnte der Transport der Ressourcen sein.

Inhaltsverzeichnis 1 Merkmale 2 Anwendungsgebiet 3 Vorteile 4 Begriffliche Abgrenzung 5 Literatur

[Bearbeiten] Merkmale

Der Begriff Kernprozess ist eng mit dem des Prozessmanagement verknüpft, einem Organisationskonzept, das auch unter dem Namen Business Process Reengineering, kurz BPR, bekannt ist.
BPR ist ein vergleichsweise junger Ansatz, der Ende der 80er Jahre in den USA entwickelt wurde. Mit dem Bestsellerbuch von Michael Hammer und James Champy "Reengineering the Corporation" verbreitete sich 1993 die Idee zügig in den USA und Europa und wurde im deutschen Sprachraum von den Wirtschaftswissenschaftern Osterloh und Frost weiterentwickelt.

Die grundlegende Idee ist, sich das Unternehmen als Bündel von Kernprozessen vorzustellen, um eine „kundenorientierte Rundumbearbeitung“ anbieten zu können. Anstatt sich auf die Aufbauorganisation zu konzentrieren, stellt das Prozessmanagement die Ablauforganisation in den Mittelpunkt. Die Organisationsstruktur wird um 90 Grad gedreht und die Aufbaustruktur nach den Prozessen ausgerichtet.

So werden die Kernprozesse sichtbar, die innerhalb des Unternehmens durchgängig sind und vom Lieferanten bis zum Kunden möglichst wenige Schnittstellen aufweisen sollten.
Ihre Bearbeitung erfolgt durch Prozess-Teams, die über alle notwendigen Ressourcen und Kompetenzen verfügen, um den gesamten Prozess zu betreuen. Für jeden Prozess gibt es nur noch eine prozessverantwortliche Person, einen sogenannten Process Owner, oder ein Case-Team, dass sich im Wege der Selbstabstimmung eigenständig koordiniert. Im Optimalfall bedeutet das, dass die Kunden in jeder Kontaktphase mit demselben Team zusammenarbeiten, sei es bei der Vertragsabwicklung, oder bei der technischen Betreuung.

Der idealtypische Kernprozess hat nach Osterloh/Frost

1. Wahrnehmbarer Kundennutzen
   Der Prozess muss dem Kunden einen wahrnehmbaren Nutzen stiften, für den er zu zahlen bereit ist.
2. Unternehmensspezifität
   Der Prozess muss durch eine unternehmensspezifische Nutzung von Ressourcen einmalig sein.
3. Nicht-Imitierbarkeit
   Die Eigenheiten des Prozesses dürfen nicht leicht zu imitieren sein.
4. Nicht-Substituierbarkeit
   Der Prozess darf nicht durch andere Problemlösungen ersetzbar sein.

Eine andere gängige Definition lieferten 1991 die Wirtschaftswissenschaftler Kaplan und Murdock. Kernprozesse bilden sich demnach aus der Verknüpfung von Aktivitäten, Entscheidungen, Informationen und Materialflüssen, die zusammen den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens ausmachen".

Je nach unterschiedlicher Fachdefinition spielen bei Kernprozessen auch der Beitrag zur Wertschöpfung, die funktionsübergreifende Eigenschaft, oder das Potential für Verbesserungen und Einsparungen eine wesentliche Rolle.

Aus organisatorischer Sicht sind jedenfalls drei Eigenschaften von Kernprozessen kennzeichnend:

• hohe strategische Bedeutung
• Querlage zu traditionellen Abteilungen
• enorme Reichweite - von der Schnittstelle mit Lieferanten bis zu Schnittstellen mit den Kunden, d. h. der Prozess beginnt beim Kunden und endet wieder beim Kunden

[Bearbeiten] Anwendungsgebiet

Die Anwendungsgebiete des Prozessmanagements liegen vor allem im organisatorischen Bereich. Definition und Analyse der Kernprozesse sind oft die ersten Schritte einer umfassenden Reorganisation eines Betriebes, wobei mittlerweile eine Fülle von Methoden zu ihrer Identifikation bekannt sind. Als Beispiele seien folgende genannt:

• bottom-up Prozessanalyse
• inkrementale Prozessanalyse
• synoptische Prozessanalyse

In weiteren Schritten wird dann die Aufbauorganisation dem Prozessfluss angepasst, die Prozesse werden reorganisiert und die neue Struktur auf Effizienz geprüft. Der Kernprozess der Six Sigma Methodik zur Prozessoptimierung wird mit DMAIC Define - Measure - Analyse - Improve - Control abgekürzt.

[Bearbeiten] Vorteile

Eine Organisation nach Kernprozessen bringt folgende Vorteile mit sich:

1. schlankere und übersichtlichere Kern- und Supportprozesse durch Abspaltung von Supportprozessen
2. Qualitätssteigerung durch Definition von Kernprozessen, da sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen konzentrieren und diese optimieren kann
3. großes Einsparungspotential von Supportprozessen - realisierbar durch effizientere Organisation des Prozesses oder Outsourcing
4. Koordinationsvorteil durch Bildung von Prozess-Teams - Minimierung von Schnittstellen führt zu einfacherem und reibungsloserem Prozessablauf
5. Motivationsvorteil für Mitarbeiter, da ihre Leistungen direkt den Prozessteams zugerechnet werden können

[Bearbeiten] Begriffliche Abgrenzung

Die Abgrenzung von Supportprozess und Kernprozess ist in der Praxis nicht einfach. Ist beispielsweise die Küche bei einem Airline-Catering-Service ein Kernprozess? Falls die Qualität des Essens für den Abnehmer im Vordergrund steht ist die Antwort mit "Ja" zu beantworten, aber wie sieht der Fall aus, wenn die zeitgerechte Lieferung im Vordergrund steht? Ein Cateringunternehmen, das sich in erster Linie als Logistik-Dienstleister begreift, könnte in diesem Fall seine Schwerpunktsetzung von der Gastronomie auf die logistische Leistung verlagern und die Küche sogar ausgliedern.

[Bearbeiten] Literatur

• Ralf Helbig: Prozessorientierte Unternehmensführung. Physica Verlag. Heidelberg 2003. ISBN 3-790-80040-6
• Jörg Becker [Hrsg.]: Process Management. Springer Verlag. Berlin 2002. ISBN 3-540-43499-2
• Schmelzer, Sesselmann: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Hanser Verlag. München Wien 2003. ISBN 3446222987
• Margit Osterloh / Jetta Frost: Prozessmanagement als Kernkompetenz. Gabler Verlag. Zürich 2003. ISBN 3-409-43788-6
• Michael Hammer / James Champy: Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business. New York 1993. ISBN 0-060-55953-5
• Margit Osterloh / Sigrid Wübker: Wettbewerbsfähiger durch Prozess- und Wissensmanagement: mit Chancengleichheit auf Erfolgskurs. Gabler Verlag. Wiesbaden 1999. ISBN 3-409-18981-5