משאבי אנוש בארגון
מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית
משאבי אנוש בארגון הוא תחום החוקר את הקשר בין תכונות הארגון לבין ניהול משאבי אנוש בו, כלומר - האופן בו הארגון ויחסי העבודה משפיעים זה על זה. מכיוון שהמרכיב העיקרי של כל ארגון הוא כוח האדם שלו, משאבי האנוש מהווים חלק מכריע בהתייחסות לארגונים ובחקירתם.
בסיס ההתייחסות למשאבי האנוש בארגון, הוא בזיהוי מרכיבי היסוד שלהם:
- קיום מנהל כללי המייצג את הבעלות על הארגון ושאיפותיה ועובדים ברשות הארגון.
- האצלת סמכויות- מתן סמכות חלקית ממנהל למנהל משנה לקבוע חלק מהתנהלות המערכת ולתווך את הוראות המנהל לכפופיו, מתוקף תפקידו. יסוד זה הוא המרכיב העיקרי של ההירארכיה הביורוקרטית.
- תאום בין חלקי המערכת המבוצע על-ידי האחראים השונים על התנהלותה התקינה.
תוכן עניינים |
[עריכה] ביורוקרטיה בארגון
מרכיב חיוני לחקירת משאבי האנוש בארגונים הינו הביורוקרטיה: שיטת ניהול משאבי אנוש המבוססת על ניהול רציונליסטי ופורמליות. בזכות ההבנייה הרבה שיש בארגונים והצורך שלהם בפיקוח ובתיאום, קיימת בכולם נטייה זו או אחרת להתנהלות ביורוקרטית.
על-פי תוצאות מחקריו של הסוציולוג ר' הול, תוצאות המקובלות כהנחה בתחום חקר הארגונים, מידת ההתנהלות הביורוקרטית משתנה מארגון לארגון. כיום נהוג להאמין כי היחס בין מרכיבי הביורוקרטיה השונים, וביטויים בכל ארגון, הינם מורכבים ותלויים בגורמים רבים (כגון סביבת הארגון, תחום עיסוקו וכו'). מבנה ארגון קשיח בו מידה רבה של פורמליות והבנייה, מכונה מבנה מכאני, ומבנה ארגון גמיש בו ההבנייה והפורמליות מצומצמות מכונה מבנה אורגאני.
לכל ארגון מידה מסוימת של התנהלות בלתי פורמלית הנובעת מחסרונות הפורמליזציה, שעיקרי סיבותיהן:
- חסרונות אימפרסונליות: חוסר ההתחשבות באנושיותו, אופיו ורגשותיו של הפרט בתהליכים הפורמליים מביא ליצירת מערכת יחסים ישירה (בלתי פורמלית) בין חברי הארגון. מערכת זו לעיתים רבות תורמת ליעילותו של הארגון, ולכן הוא מעודד אותה במקרים רבים.
- כלליות: לעיתים רבות המערכת הפורמלית אינה נותנת מענה לבעיות ייחודיות בארגון, שכן היא מבוססת על מקרים כללים בלבד. בעיות אלו מוצאות פתרון לא-פורמלי.
- פיגור: במקרים רבים תהליך הפורמליזציה, הדורש זמן רב, לא מספיק מהיר על מנת להתמודד עם מציאות המשתנה במהירות, חוסר התאמה המאלץ קבלת החלטות באופן לא פורמלי.
- אינטרסים אישיים: לעיתים חברי הארגון מוצאים לנכון לקדם אינטרסים שונים, המוגבלים על-ידי הפורמליות הארגונית, באמצעות תקשורת והתנהגות לא פורמליות (כגון קשרי ידידות עם בכירים בארגון על מנת לקדם את הקריירה)
- צורך בפנייה לרגש: במקרים רבים ההירארכיה והציות לכללים הפורמליים נשענים על הסמלה תואמת, הממחישה באופן רגשי ולא פורמלי את ממשותה של הפורמליזציה (שימוש בפאר, מדים התואמים את המעמד וכו').
[עריכה] מבנה הארגון
ההתייחסות למבנה הארגון, ברובה מתארת את מידת הביורוקרטיה בו ואת ביטוייה השונים (פורמליזציה, הבנייה וכו'). התאור המקובל למבנה הארגון הוא תאורו של הסוציולוג הנרי מינצברג, המתייחס לחלוקת העבודה בארגון ולקשרים השונים הנוצרים בין העובדים השונים.
חקר מבנה הארגון עשוי להתייחס למבנה של ארגון בתקופה מסוימת או להשתנות המבנה בהשפעת גורמים שונים. דוגמה להתייחסות לשינוי במבנה היא כלל הברזל של האוליגרכיה כפי שתואר על-ידי החוקר רוברט מיכלס.
[עריכה] אופי הניהול בארגון
[עריכה] המיון של קאסט ורוזנצוויג
החוקרים א' קאסט וג' רוזנצוויג חילקו ב-1974 את הארגונים לשני סוגים קיצוניים:
- ארגונים סגורים: ארגונים שמרניים יציבים ו'מכאניים', בהם רמות גבוהה של ריכוזיות, הבנייה ופורמליזציה.
- ארגונים פתוחים: ארגונים בעלי מערכת גמישה ומשתנה תדיר, בעלי תכונות 'אורגניות' ולא נוקשות.
[עריכה] המיון של קבוצת אסטון
קבוצת חוקרים מאוניברסיטת אסטון שבאנגליה מיינה ארגונים על פי שלושה מאפיינים: מידת ההבנייה שלהם (אותה תלו בעיקר בגודל הארגון, כמוסבר להלן); מידת הריכוזיות של הסמכות בהם וחלוקת העבודה בין מקבלי ההחלטות למבצעיהן (אותה תלו באופיו והתפתחותו הייחודיים של כל ארגון) ומידת המשקל שיש לממונים למיניהם בקביעת הפעילות, ביחס למשקלם של הנהלים הפורמליים (גם תכונה זו נקבעה כנובעת בעיקר מגודל הארגון). על-פי חלוקה זו, הצביעו חוקרי קבוצת אסטון על שבעה סוגי ארגונים:
- ביורוקרטיה מלאה, בה קיימת ריכוזיות, הבנייה ומשקל רב לנהלים.
- ביורוקרטיה מלאה בהתהוות
- ביורוקרטיה של תהליכי עבודה, בה הבנייה רבה, משקל רב לנהלים וביזור סמכויות.
- ביורוקרטיה של תהליכי עבודה בהתהוות
- ביורוקרטיה מוקדמת של תהליכי עבודה, בה משקל רב לנהלים, ביזוריות והבנייה מעטה
- בינוי סמכות, בה הבנייה נמוכה, ביזור סמכויות ומשקל רב לממונים.
- ביורוקרטית סגל, בה הבנייה מעטה, ריכוזיות ומשקל רב לממונים.
[עריכה] המיון של עציוני
החוקר א' עציוני חילק ב-1961 את הסמכות הנהוגה בארגונים לשלושה סוגים:
- כופה: בה נעשה שימוש בכוח אקטיבי כאמצעי הנעה בארגון
- מתגמלת: בה נעשה שימוש בכוח פאסיבי, כלומר מתן תגמולים ואיום בשלילתם, כאמצעי הנעה בארגון
- נורמטיבית: בה נורמות מוסריות הן מוקד ההנעה של הארגון)
- כמו כן, חילק עציוני את עמדת הפרט בארגון לשלושה סוגים: התנגדות למערכת, תועלתנות והזדהות מוסרית עם מטרות המערכת.
- על פי עציוני, סמכות כופה לרוב קיימת בכפיפה עם התנגדות למערכת; סמכות מתגמלת מתאימה לתועלתנות וסמכות נורמטיבית להזדהות מוסרית. עציוני טוען כי הבחירה בין שלוש אפשרויות אלו נעשית בהתאמה למטרות הארגון (לדוגמה: מוסד דתי ייטה להתנהלות מוסרית, חברת השקעות להתנהלות תועלתנית וכו'), וכי ארגון אשר ינסה לשלב סמכות שאינה מתאימה לעמדת הפרט, לא ישיג את מטרותיו בצורה הטובה ביותר.
[עריכה] המיון של אוצ'י וג'ונסון
החוקרים ו' אוצ'י וג' ג'ונסון גילו ב-1978 הבדלים בין שיטות ניהול ארגונים שונות באמריקה וביפן:
-
- ניהול אמריקני: המתבסס על פורמליזציה גבוהה, ריכוזיות נמוכה, רמות גבוהות של התמחות וקידום, העסקה לזמן מוגבל תוך קשר חלקי עם העובד
- ניהול יפני: המתבסס על חשיבה שיתופית ורחבה, פורמליזציה נמוכה, רמות התמחות וקידום נמוכות והעסקה לכל החיים
[עריכה] סביבת הארגון ומבנהו
בתחילת שנות ה-60 של המאה ה-20 מצאו חוקרים רבים קשר בין מבנה הארגון ואופי הניהול בו לבין הטכנולוגיה המשמשת אותו, באמצעות מיון ארגונים על בסיס שיטת הייצור. ניתוח זה הוביל לחקר ההשפעה של הסביבה על מבנה הארגון, ובייחוד לפיתוח תורת הסמיכויות.
[עריכה] גודל הארגון ומבנהו
בהתייחסות לארגון, קיים משקל רב לגודל הארגון, וכן למורכבותו, הנובעת מחלוקת התיפקוד הכולל של הארגון למטלות משנה המבוצעות על-ידי עובדים שונים. בתחום זה עומד כל ארגון במתח בין הדרישה להתמחות וחלוקה של העבודה (הדורשת מורכבות רבה), לבין הצורך בתיאום בין הגורמים השונים (הדורש פשטות). כמו כן, קיים מתח תמידי בין השאיפה לגידול בארגון, על-מנת להגדיל את תפוקותיו, לבין הצורך בפשטות. ככל שהארגון גדול יותר, כך מתחים אלו נעשים מכריעים יותר בהתנהלות הארגון.
מחקרים הקשורים לגודל, מורכבות ותפקוד הארגון:
ניסוי קרצו ויאנוצאז: בשנת 1969 ביצעו הסוציולוגים ר' קרצו וג' יאנוצאז הדמיה בה השתתפו שני ארגונים: ארגון עם ארבעה שלבים ושני כפופים בכל שלב (סה"כ 15 עובדים), וארגון עם שני שלבים ו-14 כפופים לממונה אחד (סה"כ 15 עובדים). על כל ארגון היה לקבל החלטות בנוגע לשיווק מוצר מסוים באזור אותו קיבל.
הארגון השטוח הצליח לקבל החלטות במהירות גבוהה מזו של הארגון הגבוה (מכיוון שהארגון הגבוה הקצה זמן עבודה רב בתקשורת בין השלבים, ומכיוון שהבדלי המעמד הגדולים הערימו קשיים על התקשורת). אך ההחלטות שקיבל הארגון הגבוה היו רווחיות יותר (שכן יכולת ניתוח המידע הייתה מסודרת וחולקה בין שלבים רבים).
מהמחקר ניתן להסיק כי למבנה שטוח יכולת החלטה מהירה יותר, אך למבנה גבוה יכולת להגיע לפתרונות טובים יותר.
קבוצת אסטון: בשנים 1963-1968 בחנה קבוצת אסטון 46 ארגוני תעשיה בבירמינגהם, ובדקה את השפעת גודלם של הארגונים על רמת ההבנייה בהם, על-פי שלושה קריטריונים:
- גובה ההירארכיה בארגון
- מידת ההתמחות בארגון
- מידת הפורמליזציה של הארגון (שימוש בכלים פורמליים)
מסקנות המחקר היו כי שלושת הגורמים נוטים להיות חזקים יותר בארגונים גדולים.
מחקר בלאו ושוהנהר: בשנת 1971 חקרו פ' בלאו ור' שוהנה 53 ארגונים ציבוריים אמריקניים, וגילו כי ככל שהארגון גדול יותר, כך גדלו בו רמת ההתמחות וחלוקת העבודה, יחס המנהל (כלומר- שיעור העוסקים בפעילויות פנים ארגוניות עלה) ושיעור המנהלים.
שני מחקרים אלו הועמדו בספק במחקרים מאוחרים יותר כגון מחקריהם של ג' האס (1966), ה' אדריץ' (1972), שהסביר את תוצאות המחקרים בכך שמאפייני ההבנייה בארגונים גרמו להם לגדול (ולא גודלם הוא שהביא להבנייה גבוהה בהם), ור' הול (1963), שבחן 75 ארגונים מסוגים שונים וקיבל תוצאות בהן הקשר בין ההבנייה לגודל היה חלש יחסית.
[עריכה] דמוקרטיה בארגונים
מכיוון שארגונים מהווים תת-חברה, ובייחוד בשל תפוצתם הגבוהה בעולם המערבי בו שולט אתוס הדמוקרטיה, ניתן לתאר את יחס הארגונים לדמוקרטיה כנושא התייחסות נפרד.
