Management Audit

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Ein Management Audit bezeichnet in der Betriebswirtschaftslehre — insbesondere im Personalmanagement — ein in der Regel von unternehmensexternen Beratungsfirmen durchgeführtes Verfahren zur Evaluation von Managern und Führungskräften. Auditierungen stellen dabei eine Mischform verschiedener Analyse- und Beratungsmethoden dar, die oftmals für den konkreten Einzelfall konzipiert bzw. zusammengestellt werden. Das Management Audit bedient sich hierbei verschiedenster Methoden und Inhalte aus der Eignungsdiagnostik, der Organisationsentwicklung, der Cultural Due Diligence und der klassischen Unternehmensberatung.

Inhaltsverzeichnis 1 Abgrenzung und spezielle Zielsetzung 2 Einsatzmöglichkeiten 3 Entwicklung und historischer Hintergrund 4 Kritik 5 Wissenschaftlicher/paradigmatischer Hintergrund 6 Weitere Entwicklung und Ausblick 7 Das spezielle Problem "Face Validity" 8 Literatur

[Bearbeiten] Abgrenzung und spezielle Zielsetzung

Im Vergleich zu anderen ungleich weiter verbreiteten Analysemethoden ist das Ziel eines Audits weniger die isolierte eignungspsychologische Analyse eines Kandidaten als vielmehr die konkrete Betrachtung und Bewertung individueller Management-Fähigkeiten und Entwicklungspotentiale sowie des Zusammenspiels von Managementressourcen in Organisationsstrukturen, -einheiten, Teams bis hin zu Geschäftsführungsgremien. Die Analyse vollzieht sich dabei grundsätzlich vor dem Hintergrund tatsächlich vorliegender geschäftlicher, organisationaler und branchenspezifisch verbreiteter bzw. kritisch antizipierter Gegebenheiten im Umfeld des Unternehmens.

Messlatte für Beurteilungen und Bewertungen im Audit bilden die jeweiligen kulturellen und arbeitsmarktspezifischen Besonderheiten; dies erklärt, warum gerade die großen überregional tätigen, auf die Rekrutierung von Führungskräften spezialisierten Berater besagte Dienstleistung in jüngster Zeit zu einem beachtlichen Marktvolumen geführt haben (u.a. Egon Zehnder, Kienbaum Consultants International, Ray & Berndtson, KornFerry, Heidrick & Struggles, Russell Reynolds).

[Bearbeiten] Einsatzmöglichkeiten

Der Audit-Ansatz geht davon aus, dass das "Management" einer Unternehmung/Organisation in einer Reihe von speziellen Geschäftssituationen einen zentralen Erfolgs- bzw. Risikofaktor darstellt. Schwerpunktmäßig in diesen Situationen kommen Management Audits durch externe Berater zum Einsatz:

• Akquisition, Beteiligung und Post-Merger Management

• Restrukturierungen / Re-Organisationen

• Management-Buy-out / Buy-in

• Outsourcing-Projekte für businesskritische Prozesse

• Evaluation von Veränderungsmaßnahmen

• Systematische Führungskräfteentwicklung / Pool-Bildung / Internationalisierung des Managements

[Bearbeiten] Entwicklung und historischer Hintergrund

Die Beratungsdienstleistung „Management Audit“ hat ihren Ursprung im Deutschland der 80er-Jahre.

Seit längerer Zeit werden Management Audits von einer Vielzahl von Personalberatern eingesetzt – allerdings bis etwa zur zweiten Hälfte der 1990er Jahre nur in einem sehr beschränkten Umfang. Häufig wurden nicht mehr als zehn Führungskräfte auditiert. Die Auditierung von 20 Führungskräften in einem Auftrag galt bis dato schon als äußerst selten – und u.a. wegen der Schaffung damit verbundener Unsicherheiten und Unruheherde im Unternehmen zudem als „gewagt“.

Nicht immer wurde mit den Auditergebnissen von Seiten der Berater wie auch Unternehmensleitungen sorgfältig und sensibel genug umgegangen; oder aber die Ergebnisse verschwanden in den tiefen Schubladen der Vorstandsschreibtische; der „Emotional Impact“ der Maßnahme verpuffte – von Feedback und Transparenz gegenüber den auditierten Führungskräften und der Gesamtorganisation war oftmals keine Spur.

Erst gegen Ende der 1990er Jahre wandelte sich der Anspruch gegenüber dem Audit als Beratungsdienstleistung. Die Gründe hierfür waren im Wesentlichen:

• die Liberalisierung des Postwesens, der Telekommunikationbranche sowie der Energiewirtschaft

• der erneute Akquisitionsboom und die damit verbundene Fusionsthematik sowie die immer offener zu Tage tretenden Problemstellungen der Post-Merger-Integration

• häufiger werdende, teils konzernweite Restrukturierungen, Etablierung von Business Units und Profit Centern, Outsourcing von nicht zur Kernkompetenz gehörigen Bereichen

• sowie die zunehmend kritische Haltung von Venture Capitalists und Geldgebern aus dem Private-Equity-Bereich im Kontext risikobehafteter Start-ups, Buy-outs (Leveraged Buy-out, Management-Buy-out) und Spin-offs.

Durch die marktübergreifenden Umbrüche waren Management Audits plötzlich sehr gefragt – und dies nicht mehr nur als singuläre und isolierte Maßnahmen, sondern als integrierte Beratungsdienstleitung mit zunehmender Affinität zu Problemstellungen des internationalen Managements.

International tätige One-Firm-Personalberatungen nutzten diese Marktchancen und begannen, Audits in großem Stil auch grenzüberschreitend anzubieten und durchzuführen. Mittlerweile hat sich der Markt für Audits gewandelt und grundsätzlich weiterentwickelt.Vor allem die beiden in Europa und den Emerging Markets Ost-Europa sehr starken Executive Search Firmen, Egon Zehnder und Ray & Berndtson, konzentrieren sich stark auf die Audit-Tätigkeit als zweites Beratungsstandbein.

Als Folge immer kürzer werdender weltwirtschaftlicher Veränderungszyklen, einer gesteigerten Risikosensibilität der Entscheidungsträger sowie der Tendenz, gewichtige Personalentscheidungen durch externe Berater abzusichern, steigt die Nachfrage nach (externen) Auditierungen stetig weiter. Auch bedingen kürzere Halbwertszeiten, das Credo Change Management sowie der unternehmerische Zugzwang, sich als lernende Organisation sozusagen ständig neu zu erfinden, eine kontinuierliche, professionelle Beschäftigung mit Fragen des Humankapitals, mit der interne Personalabteilungen aufgrund mangelnder Bewertungsmaßstäbe oftmals überfordert sind. Die kontinuierliche Auditierung von Spitzenführungskräften ist dementsprechend heutiger Tage keine Seltenheit mehr; sie ist eher zur Regel geworden.

[Bearbeiten] Kritik

An die Audit-Methodologien werden zunehmend anspruchsvolle Erwartungen und Anforderungen gestellt. Die seit langem bekannten und unverändert eingesetzten Audit-Instrumentarien der Masse von Personalberatern können diesen Anforderungen – aus der organisationspsychologischen Perspektive betrachtet – nicht gerecht werden; nicht weiterentwickelte Verfahren veralteten zu methodisch nicht mehr rechtfertigbaren Standardprodukten und werfen zunehmend die kritische Frage der wissenschaftlich-diagnostischen Fundierung derartiger Analysen an sich auf.

Der Tenor der Kritik, wie er zunehmend nicht nur von Klientenseite, sondern auch aus den Reihen der Forschung sowie aus den Diskussionsforen renommierter Management Institute zu vernehmen ist, bezieht sich insbesondere auf folgende Punkte:

1. Das (Kandidaten-)Feedback als substantieller Teil des Audits wird oft sträflich vernachlässigt: als ob es dem Berater egal sein könnte, mit den „heutigen Kandidaten“ die „morgigen Klienten“ betreuen zu dürfen, werden Audit-Teilnehmer mit nur schwer nachvollziehbaren – oftmals stereotypen – Urteilen „im Regen stehen gelassen“. Die Logik, dass jede Diagnostik, die Sensibilisierung für professionelle Weiterentwicklung und persönliches Wachstum des Kandidaten auf der Grundlage von Selbstreflexion und abzuleitenden handfesten Entwicklungsmaßnahmen mit impliziert, ist oftmals nicht mehr erkennbar.Zielführende Audit-Methoden müssen dementsprechend dem Kandidaten-Feedback in punkto Bedeutung, zeitlicher Bemessung und Tiefgang versuchen Rechnung zu tragen. Neueste Entwicklungen zeigen hier, dass ein Feedback - gemeinsam mit dem Vorgesetzten/Top-Management oder Top-HR-Verantwortlichen eine sehr effiziente und akzeptable Lösung bietet. Auch die Variante des "gesplitteten" Feedbacks - einmal Berater, und nachfolgend Vorgesetzter - erscheint in diesem Zusammenhang sehr gut geeignet.
2. Die meisten Audit-Ansätze stützen sich fast ausschließlich auf halbstrukturierte Interviewtechniken – ohne diese wie es das Prinzip der Methodenvielfalt verlangt – um andere Diagnoseinstrumente zu ergänzen. Vor allem die irrige Annahme, eine kritische Masse geeigneter Spitzenkräfte bewirke unternehmerischen Erfolg, zieht methodologische Banalisierungen und Artefakte nach sich: in einseitiger Art und Weise fokussieren Prozess und Methoden auf individuelle Management Qualifikationen anstatt auch das „Zusammenspiel“ individueller Ressourcen unter die Lupe zu nehmen; was verständlicher Weise auf der Strecke bleibt, ist einer der dominantesten Faktoren erfolgreichen Managements – nämlich die soziale Ebene der Kooperation und Kommunikation. Die mittlerweile wissenschaftlich gesicherte Annahme, dass die verhaltensnahe Analyse von Interaktionen und Problemlöseprozessen in Teams und Managementgremien mehr Aussagekraft besitzt als das oftmals spekulative, in jedem Falle aber introspektive Bemühen eines Auditors, in die „Black Box“ des Kandidaten einzudringen und sich unter Ausblendung „sozialer Erwünschtheit“ und intellektueller Raffinesse der Kandidatenreaktionen und –aussagen ein vermeintlich objektives Bild des Gegenübers zu machen, gehört heute eigentlich genauso zu den grundständigen Lehrinhalten der Organisationswissenschaften wie die Tatsache, dass „ein Team von Top-Leuten noch lange kein Top-Team“ darstellt. Eine Audit-Methodologie, welche den Gedanken der Team-Analyse nicht zumindest als optionales Instrumentarium einbindet beschneidet sich dementsprechend selbst in punkto Aussagekraft und Reichweite der Ergebnisse. State of the Art im Audit-Bereich ist deshalb u.a. die Verwendung komplexer Business Simulationen, an der ein Team von Kandidaten gleichzeitig teilnimmt, hier kann auch eine ganze Bandbreite von "sozial-interaktiven" Settings abgebildet werden: von sehr "konfrontativ und wettbewerbsorientiert" bis hin zu rein "kooperationsorientiert". Mit diesen Simulation-Methoden können "Verhaltensdaten" erzeugt werden, die mit Interviewdaten und anderen Analyseergebnissen in Bezug gesetzt werden können. Die Simulationen ermöglichen darüber hinaus jedoch auch die Analyse eines "Management-Teams" selbst.
3. Als weiterer Kritikpunkt bleibt anzumerken: die oftmals zu beobachtende (einseitige) Konzentration auf Standards der 360°-Beurteilung (siehe 360°-Audit) kann „mikro-politische“ Umtriebe, „Gemauschel“ und somit letztlich die Intransparenz von Entscheidungsprozessen unterstützen – anstatt diese auf rationale, nachvollziehbare Grundlagen zu stellen. Der vormals „unabhängige“ externe Berater wird dann oft zum Spielball der verschiedenen Interessengruppen bzw. zum „willfährigen“ Exekutor; Konsequenz ist, dass der Audit-Prozess oftmals zur präjudizierenden Farce gerät. Die mehrfach kritisierte „Legitimationsfunktion“ (d.h. die Pseudo-Rechtfertigung unliebsamer Personal- und Organisationsmaßnahmen durch die Auditergebnisse) schiebt sich Schritt für Schritt in den Vordergrund – Nutzenfunktionen, an welchen Shareholder, Geldgeber und Kostenträger genuin interessiert sind, werden zu Lasten der Validität und erwarteten Aussagekraft der Auditergebnisse in den Hintergrund gedrängt. Die Nachhaltigkeit der Führungskräfte- und Organisationsentwicklung leidet. „360° bzw. 180°-Analysen“ sollten also sehr bedachtsam eingesetzt werden. Elemente dieses Ansatzes funktionieren erfahrungsgemäß eher bei "reifen", hochentwicklelten Organisationen (nicht aber in Change- und Merger-Situationen etc.); sie bedürfen der sehr engen Absprache mit dem Klienten und sollten unbedingt eine so weit wie möglich objektive und „unparteiliche“ Verfahrensweise gewährleisten und plausibilisieren können.

[Bearbeiten] Wissenschaftlicher/paradigmatischer Hintergrund

Hinter einigen Kritikpunkten am Audit-Ansatz verbirgt sich eine Art methodologischer Ambivalenz, welche sich aus der Historie der angewandten Management Diagnostik begründen lässt: In Abgrenzung zur konventionellen Assessment Center-Methode (AC) versteht sich das klassische Audit als primär „business-orientiertes“ Beratungsinstrument zur Analyse der Management-Qualifikationen der oberen Führungsebene. Vor dem Hintergrund der einschlägigen Marktkenntnisse sowie des Sach- und Fachverständnisses exponierter Leitungspositionen in Unternehmen, welche in diesem Maße am ehesten die großen Executive Search Berater besitzen, hat sich die Audit-Methodologie als „bottom-up Prozedere“ entwickelt; sie hat sich gewissermaßen einem „naturalistischen“ Ansatz verschrieben. Und geht vom jeweils relevanten Business Case selbst aus. Im Fordergrund stehen deshalb nicht primär abstrakte personalpsychologische Taxonomien sowie typische Eignungskriterien organisationswissenschaftlicher Handbücher – sondern durch spezifische geschäftsstrategische Implikationen beeinflusste Leistungsanforderungen, eine möglichst hohe soziale Akzeptanz durch Klienten und Kandidaten sowie der augenscheinliche praktische Nutzen der Analyseergebnisse für das Business selbst.

Auch stellten sowohl Forschung als auch Beratungspraxis nach den Modejahren des AC-Ansatzes schnell fest, dass die – oftmals mit Praxisnähe geizende – Methode gerade in Mitteleuropa eigentlich nach der hierarchischen Stellung der Teilnehmer zu differenzieren ist. Je höher die hierarchische Stellung der Zielgruppe, desto anspruchsvoller, aber vor allem auch realitätsnäher müsste die Methode gestaltet sein. Für die oberen Managementebenen war das konventionelle AC weder unter den Gesichtpunkten der Ergebnisreichweite noch aus der Perspektive der sozialen Akzeptanz tragbar. Kernanforderung des klassischen Audits wurden demgegenüber das Seniorat und die Geschäftserfahrung des Beraters: nicht hypothetische Fallarbeiten, Postkorb-Übungen und ähnliche Szenarien, sondern die Auseinandersetzung mit realen geschäftsstrategischen Fragen sowie das positionsbezogene Fachgespräch auf der Grundlage gegenseitiger Kompetenzerwartungen standen und stehen im Mittelpunkt der Methodologie. Wissenschaftlich betrachtet stellten und stellen die klassischen Audits damit eher „Prüfungssituationen“ als fundierte Managementdiagnosen dar (siehe Interne Revision).

Was im Rahmen dieser, rein generisch im Zuge von Erfahrungswerten entwickelten und – wie gesagt – einseitig auf Interviews gestützten klassischen Audit-Verfahren auf der Strecke bleibt, sind Systematik, ein zielführendes Maß an Strukturierung und Standardisierung der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung sowie die notwendigen, allgemein bekannten Gütekriterien personaldiagnostischer Methoden – Objektivität, Reliabilität und Validität. Während das AC als überstrukturiert und realitätsfremd kritisiert wird, kranken die klassischen Audit-Methodologien trotz ihres hohen Anspruchs an das intellektuelle wie fachliche Niveau der Kandidaten und Berater an banalsten Mangelzuständen hinsichtlich der wissenschaftlichen Fundierung, der Prozess-Kontrolle und damit der Vergleichbarkeit der Ergebnisse.

[Bearbeiten] Weitere Entwicklung und Ausblick

Der Leitgedanke neuerer Audit-Methodologien ist folglich, die Qualitätssicherungsstandards der AC-Methode mit dem auf Fachverständnis beruhenden bottom-up Ansatz des klassischen Audits zu verbinden. Die Gütekriterien der Analysen müssen sich dabei an den allgemeinen Erkenntnissen der wissenschaftlich fundierten Management Diagnostik orientieren; die Audits müssen methodologisch supervidiert werden und grundsätzlich unter möglichst kontrollierten Bedingen stattfinden.

Des Weiteren ist eine differenzierte Handhabung unterschiedlicher Beurteilungsmethoden von Nöten. Das Audit-Instrumentarium sollte grundsätzlich das klassische Methodeninventar der Management Diagnostik als modularen Pool von Instrumenten umfassen, die einzelnen Methoden auf die zu diagnostizierende Zielgruppe angleichen, positionsspezifische Adaptationen vornehmen sowie die Auswahl und Zusammenstellung verschiedener Instrumente jeweils den spezifischen Fragestellungen und Bedürfnissen des Klientenhauses anpassen. Insbesondere der Aspekt einer angemessenen sozialen Akzeptanz durch Klienten und Kandidaten, wie ihn das Audit gegenüber dem AC-Ansatz bietet, ist hier von zentraler Stellung.

[Bearbeiten] Das spezielle Problem "Face Validity"

Wie in verschiedenen Standardaufsätzen über die Diagnostik von Spitzenführungskräften deutlich wird, besteht – gerade in Kontinentaleuropa – ein maßgebliches Problem psychologisch-diagnostischer Verfahren darin, eine angemessene „soziale Akzeptanz“ (face validity) sowie eine adäquate „ökologische Validität“ der Instrumente zu gewährleisten. Im Gegensatz zum angelsächsischen wie auch skandinavischen Kulturraum ist bspw. in Österreich, Deutschland oder Tschechien die Anwendung (als objektiv, reliabel und valide geprüfter) psychometrischer Methoden – insbesondere fragebogenbasierter Instrumente – beratungspraktisch nicht bzw. nur schwer durchsetzbar. Klienten und Kandidaten stehen – wenn es um die Beurteilung von leitenden Führungskräften geht – „psychologischen“ Verfahren skeptisch bis ablehnend gegenüber. Zum einen wird angeführt, dass psychometrische Methoden durch ihre zergliedernd-analytische Vorgehensweise lediglich Traits, Einstellungen und Verhaltensdispositionen – nicht aber Fähigkeiten und Leistungen vor dem Hintergrund situierter Managementhandlungen – abbilden können; zum anderen werden (wie gesagt) standardisierte AC-Methoden als nicht „zielgruppengerecht“ und „realitätsfremd“ abgelehnt.

Wie Erfahrungswerte und neuere Ergebnisse der Angewandten Managementforschung und der Management Diagnostik zeigen, sind qualitative, klinisch ausgerichtete und „dialogbasierte“ Diagnosemethoden hingegen als gegenstands- und realitätsadäquat akzeptiert und auch geeignet; sie besitzen die geforderte soziale Validität im Kontext von Management Audits. Vor allem handlungsdiagnostische Ansätze kommen hier dem Praxisanspruch und der sozialen Realität von Management Audits entgegen – sind aber trotzdem hinsichtlich ihrer wissenschaftlichen Gütekriterien abgesichert. Eine zentrale Anforderungsdimension qualitativer Arbeit ist hingegen: die "personale Kompetenz der Auditoren". Entsprechend nimmt diese bei der Auswahl von Audit-Dienstleistern durch den Kunden die wesentliche Stellung.

[Bearbeiten] Literatur

• Aldering, C.; Högemann, B. (2005): Human Resources Due Diligence, in: Berens, W.; Brauner, H.U.; Strauch, J. (Hrsg.): Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, 4. Aufl. 2005, Schäffer-Poeschel, Stuttgart , S. 513-537 (ISBN 3-7910-2338-1)
• Landgrebe, A.; Eberhardt, C.J. (2006): Auf der Suche nach dem Perfect Fit, in: Kaspar, A.; Rübig, P. (Hrsg.): Telekommunikation IV. Sternzeit 2010. Der Markt. Die Perspektiven. Neue Dimensionen, 1. Aufl. 2006, Linde Verlag, Wien (ISBN 3-7073-0682-8)
• Lehrenkrauss, E.; Schwarz, M. (1996): Vom Assessment zum "Audissment" - Interne Auswahlverfahren für obere Führungskräfte, in: Personal, Nr. 02/1996, S. 87
• Obermann, C. (2000): Qualitätsstandards und Entwicklungstrends von Assessment Centern, in: Sarges, W. (Hrsg.): Management-Diagnostik, 3. Aufl. 2000, Hogrefe, Göttingen, S. 739-746 (ISBN 3-8017-0740-7)
• Sarges, W. (Hrsg.) (2000): Management Diagnostik, 3. Aufl. 2000, Hogrefe, Göttingen (ISBN 3-8017-0740-7)
• Sarges, W. (2001): Weiterentwicklung der Assessment Center-Methode, 2. Aufl. 2001, Hogrefe, Göttingen (ISBN 3-8017-1447-0)
• Schmid, F.W. (2000): Einzel-Assessment, in: Sarges, W. (Hrsg.): Management-Diagnostik, 3. Aufl. 2000, Hogrefe, Göttingen, S. 703-716 (ISBN 3-8017-0740-7)
• Schwarz, M.; Lehrenkrauss, E. (2001): Assessment Center-Varianten für das mittlere und obere Management, in: Sarges, W. (Hrsg.): Weiterentwicklung der Assessment Center-Methode, 2. Aufl. 2001, Hogrefe, Göttingen, S. 255-264, (ISBN 3-8017-1447-0)
• Wübbelmann, K. (2001): Management Audit. Unternehmenskontext, Teams und Managerleistung systematisch analysieren, 1. Aufl. 2001, Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler, Wiesbaden (ISBN 3-4091-1795-4)
• Wübbelmann, K. (Hrsg.)(2005): Handbuch Management Audit, 1. Aufl. 2005, Hogrefe, Göttingen (ISBN 3-8017-1883-2)
• siehe auch: www.managementaudit.de